La función tecnológica suele organizarse de maneras muy diversas, desde las más simples y elementales hasta las más complejas y "avanzadas". Estos son algunos ejemplos: 

• Un departamento ténico o de investigación dependiente del gerente de planta y constituido ya sea por un solo ingeniero que se ocupa de todo, o por varios grupos de ingenieros técnicos encargados de distintos productos, procesos o negocios

• Una gerencia, técnica o de I y D, ubicada fuera del área operativa, dependiendo del director de "planeación y desarrollo" que interactúa con producción y ventas para desarrollar proyectos que sus "clientes internos" le solicitan segun sus necesidades y prioridades

• Un "centro de I y D/tecnología" dependiendo de forma directa del Director de la empresa, que funciona también como "proveedor" de sus "clientes internos", los mismos que la gerencia antes referida

• Un "comité" a nivel directivo donde se ventilan los asuntos tecnológicos de la empresa, integrado por directores y gerentes de todas las áreas/funciones y del que emanan las decisiones sobre proyectos (o incluso estrategias) que ejecuta el "centro", la "gerencia" o el "departamento"

• Un conjunto de "equipos de tecnología" ubicados a lo largo y ancho de la empresa que discuten y formulan los proyectos tecnológicos relativos a sus áreas de competencia (función, negocio, producto, etc,) y que se relacionan entre si de acuerdo a los proyectos y/o através de un "equipo" de alto nivel, equivalente al "comité"

Este listado de diferentes esquemas bien podría incluir el tipo de organización de la función tecnológica que ha adoptado sus empresa, o que tienen algunas empresas que conocemos. 

¿Cuál es el mejor?, ninguno por sí mismo y todos a la vez. Lo único que ilustra la lista es la diversidad de esquemas que se pueden adoptar entre dos extremos: la organización centralizada (el "departamento" y la "gerencia") y la organización distribuida (los "equipos de tecnología"). 

Las ventajas y desventajas de cada esquema no radican tanto en la organización tecnológica misma sino en el tipo de interacciones que son necesarias en una empresa, en función de la estrategia tecnológica que haya adoptado o quiera seguir en el futuro, no solo a nivel global sino también a nivel de sus negocios. 

Aún cuando no hay "reglas de oro" se puede decir que algunos esquemas organizacionales son más pertinentes para cierto tipo de empresas o negocios, mientras que resultarán poco efectivos en otros casos. 

Por ejemplo, una empresa cuya estrategia busca explotar sus ventajas y capacidades tecnológicas mediante la introducción al mercado de productos nuevos o altamente diferenciados con una dinámica mayor a la de sus competidores encontrará grandes dificultades en éllo si su organización es centralizada y muy vertical. 

La explicación es sencilla: necesitará de muy amplia y frecuente interacción de sus áreas de producción, ventas, servicio e investigación que un "departamento" o una "gerencia" aislados no podrían ofrecer, en contraposición con el esquema basado en "equipos de tecnología" que por su naturaleza son más flexibles, focalizados y efectivos para traducir e implementar las ideas tecnológicas en productos en el mercado. 

En asuntos tecnológicos, la estrategia nunca debe seguir a la estructura, sino al contrario. Mal hacen las empresas que primero deciden adoptar un esquema para organizar su función tecnológica antes de definir la estrategia que quieren seguir. 

Las frustaciones son por demás frecuentes cuando la primer adecisión es "tener" un departamento, un centro o un comité de investigación o tecnología, sin antes definir los "qués" y los "para qués" de la tecnología en el rumbo del negocio. Las frustaciones comienzan cuando surgen los "qué hacer" con el departamento, la gerencia, el centro o el comité ya creados. 

En poco tiempo llega la desilusión y la tentación de desaparecerlos porque "no funcionaron" como se esperaba... 

Nuestra recomendación es muy sencilla... 

• Si su empresa ya tiene un departamento, una gerencia, un centro o un comité, y no está satisfecho con su desempeño, pregúntese si la estrategia tecnológica es la adecuada o no...
• Si su estrategia tecnológica ya está definida pero se presentan problemas para instrumentarla de manera efectiva, pregúntese si la organización de la función tecnológica es la más apropiada...

Si después de hacerse una de las dos preguntas todavía tiene dudas, consulte con nosotros, desde aquí